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たまたま―日常に潜む「偶然」を科学する

2010-03-13T08:57:01Z

「たまたま―日常に潜む「偶然」を科学する (単行本)」
すごく面白かった。読み終えた後にはほんの少し世界や社会の見方が変わるかもしれない。

この本の読解にはすごく時間がかかった。すごく時間がかかったけれど個々に登場する確率問題や統計問題の根本を理解しているとは言い難く、その意味ではまだまだこの本は読み終えられていないのだけれど、この世界の触りを知るだけでも、充分に本書の面白さは伝えられるだろうと思う。

原題は「The Drunkard’s Walk」。ドランカーズウォークとは、「空間を動き回る分子がたえず他の分子と衝突したり衝突されたりしながらたどる経緯のような、ランダムな動きを表現する数学用語」とのこと。これを「たまたま」と訳したのは素晴らしいなと思う。
そう、この世の中には「たまたま」がたくさん潜んでいる。あらゆる場所や物事に「たまたま」があるのに、人はそれを「たまたま」とは思わない。それを自身の実力や能力と勘違いしたり、「たまたま」の確率を計算して、それが途方もない確率であることを知り、これは奇跡だと考えたり。あるいは、必然を「たまたま」だと取り違えたりする。

本書は、そんな日常に潜む偶然─「たまたま」を解き明かす。本書を読めば、いかに人間の直感があてにならないか、いかに人間は状況や結果を都合よく解釈する生き物かということを思い知らされるだろう。そして統計や確率の魅力を垣間見る。

本書では、人が陥るそういう誤謬や誤解は仕方ないものだと言う。しかし、本書を読むことで、僕らの解釈や判断や認識というものが、いかにそういった思い違いや過信や誤謬にさらされているかを知っていることが重要なのだと説く。と書くと、多少教条的な臭のする本かと思うかもしれないけれど、全編を通じてユーモアに溢れていて、とにかく愉しめる本だ。

僕らは、「結果」からならいくらでもその状況の原因や要因を導き出すことができる。
その「結果」が必然であったような説得力あるストーリーやプロセスを描き出す。でもそこであげられた「原因」や「要因」は、それが起きたとき、それが発見されたときには、無数のその他の条件やら、要素やらの1つとして立ち現れてくるにすぎない。その中の1つを「原因」や「要因」とするのは、あくまでも「結果」によるものなのだ。そう「未来は起こってからしか理解できない」のだ。

数学者、ジョージ・スペンサー＝ブラウンはこんなことを言っている。

0と1がランダムに10の100万乗個並んだ数列には、0が連続して100万個並んでいる個所が、少なくとも10か所は存在するはずだ

私たちは「たまたま」この0が100万個並んでいる個所に出くわしているだけで、より俯瞰的な「ランダム」の中にいるに過ぎないのに、これをランダムとは認識することはできない。ランダムに意味を見出しランダムから必然を導き出してしまう。

14年連続でその年の株式市場が上向きか下向きかを当て続けた男（ビル・ミラー）は、実力でそれを成し遂げたのだろうか。
偶然だけで14年連続成功する確率は37万分の1などと言われたらしいが、この確率は果たして正しいのだろうか。
37万分の1のなどという数字を言われると、これは決して偶然でも、たまたまでもなく、この男に備わった何かしらの能力によるたまものなのだろうと思い込みがちだ。しかし、実際の確率は、このような途方もない数値とはかけ離れた数値となる。それは、4分の3、75パーセントだと、著者は言う。
本書では、このような確率や統計的誤診を実にわかりやすく解き明かしてくれる。本書のテーマの確信的な部分でもあるので長くなるけれどもその種明かしを引用してみる。

　実際、もし＜とくに＞1991年のはじめに、＜とくに＞ビル・ミラーという人物だけを選び、選んだその＜特定の人物＞が＜正確につぎの15年間＞純粋の偶然で市場を打ち負かす確率を計算してたら、その確率は天文学的に低かったろう。それは、あなたが、一年に一度、15年間コインを投げ、その都度コインのオモテが出ることを目標にした場合と同じ確率だ。
　しかしロジャー・マリスのホームランの分析で見たように、それは適切な確率ではない。なぜなら、数千（現在は6000以上）のミューチュアル・ファンド・マネジャーが存在するから、連続記録という偉業が達成されていたかもしれない「15年の期間」が、多数存在するからだ。だから、適切な確率は、数千の人間が年に1度コインを投げ、それを何十年とつづけた場合、そのうちの一人が15年間すべてオモテを出す確率はいくらか、である。

その確率は、単純に連続15回オモテを出す確率よりはるかに高い。
　このことを具体的に説明してみよう。仮に1000人のファンド・マネジャーが──これは間違いなく控えめな数字だ──1991年から毎年1度コインを投げたとしよう（ミラーの連続記録が始まったのも1991年）。すると、1年後、全体の約半分がオモテを出し、二年後には全体の四分の一が二度目のオモテを出し、三年後には全体のハ分の一が三度目のオモテを出し・・・　などとなっただろう。そのころまでにはウラを出してゲームを捨てる人間も出はじめていただろうが、彼らはすでに失敗していたのだから、そのことが分析に影響することはない。15年後、＜特定の一人が＞すべてオモテを出した確率は、3万2768分の1だ。しかし、1991年にコインを投げはじめた＜1000人のうちの誰か＞がすべてオモテを出した確率はずっと高くなり、およそ3パーセントだ。
　さらにもう1つ、　1991年にコイン投げを開始した人間だけを考える理由はない。ファンド・マネジャーは1990年にでも、1970年にでも、現代的ミューチュアル・ファンドの時代のいずれの年にでもはじめることができた。
（略）
私は、過去40年の中で＜あるマネジャーが＞偶然だけで＜15年間＞毎年市場を打ち負かす確率を計算した。この幅が、先の確率をふたたび押し上げ、ほとんど四分の三にもなる。だからわれわれはミラーの連続記録に驚くというより、もし誰一人ミラーのような記録を達成しなかったら、あのような高給取りのマネジャーがそろいもそろって、偶然にまかせるよりも悪い仕事をしていたと、理路整然と文句を言うことができただろう。

ここで書かれたような勘違い、思い違いを私たちはいたるところでしている。
「もし株を眺め、勝ち馬を選ぼうとしている人間が一万人いるとすれば、一万人のうちの一人は偶然だけで成功する。それが起きていることのすべてだ。それはゲームであり、それは偶然の作用であり、人びとは何か意図的なことをしていると考えているが、じつはそうではない」（ノーベル賞受賞経済学者マートン・ミラー）

だが、こういった話を極端に考えると、成功だろうが失敗だろうが、それは全体から見たら「たまたま」に過ぎないのだから、僕らは努力してもしなくても一緒だというような短絡的な厭世観みたいなものに帰着してしまうかもしれない。しかし、それも間違いだろう。当たり前だけれども、そういう努力は無駄ではない。
重要なのは「過去」からある原因やら要因をそれらしく導き出すことは容易にできてしまうわけだから、それを鵜呑みにして、それがその人のすべての能力であるかのように思い込んでしまうことは危険だということだ。
「スコアボードを見よりも能力を分析して人間を判断するほうが信頼できる」「結果をもとに人の行動を賞賛すべきではない」ということ。きちんと人を見よ、その人の人間的性質に目を向けよう。

過去を説明する話を考え出したり、将来に対する曖昧なストーリーに確信をもつようになったりすることは簡単だ。また、そうした努力に落とし穴があるということは、われわれはそれを企てるべきではないということを意味しない。しかし、われわれは直感的誤診に陥らないようにすることができる。われわれは、解釈も予言も、懐疑心をもって見るようになれる。われわれは出来事を予言する能力に頼るのではなく、出来事に対応する能力に、柔軟性、自信、勇気、忍耐のような人間的性質に、注意を向けることができる。そしてわれわれは、人のこれ見よがしな過去の業績よりも、直接的印象に、より多くの重要性を置くことができる。そしてこのようにすれば、われわれは、自動的な決定論的枠組みの中で判断するのを食い止めることができる。

また、本書内では、「偶然」を数学的に、統計的に解釈しようと挑んできた歴代の天才数学者や科学者たちの話から、著者自身が遭遇した日常に潜んだ確率的誤謬がもたらした喜劇など。とても興味深くて面白い話が数多く挿入されている。どれか一つでも知っていれば、人に自慢したくなること請け合いだ。メモもかねていくつかピックアップしてみよう。

■モンティ・ホール問題
ニュース雑誌「パレード」の人気コラム「マリリンに聞け」で全米で議論を巻き起こしたモンティ・ホール問題。

テレビのゲーム番組で、競技者が三つのドアの選択権を与えられているとします。一つのドアの後ろには車が、残りのドアの後ろにはヤギがいます。競技者が一つのドアを選択したあと、すべてのドアの後ろに何があるかを知っている司会者が、選ばれなかった二つのドアのうちの一つを開けます。そして競技者にこう言います。「開いていないもう一つのドアに選択を変えますか？」　選択を変更することは競技者にとって得策でしょうか？

答え：選択は変更したほうがいい。
多くの数学者は、この答えは間違いだと指摘した。普通に考えれば2つの選択肢で1つを選べば勝ち、1つを選べば負けという状況で確率は50%。選択肢を変更するも変更しないも確率は変わらないと考えられるだろう。
さて、答えは、この答えの理由は本書を参照してもらいたい。

■誕生日問題
あるグループにおいて二人の誕生日が一致する確率が50パーセント以上であるには、そのグループに何人いなければならないか（ただし、すべての誕生日は蓋然性が等しいと仮定する）？
答え：わずか23人。つまり、僕らの時代とかなら小学校の頃は1学級40人ぐらいいたけど、この人数ならこの中に誕生日が一致する人はかなりの確率で存在することになる。そんな賭けがあれば、「同一の人がいる」に賭けていれば勝てる。
（確かに、今、京都事務所には30人ぐらいのスタッフがいるけど、誕生日が一致する人がいる）

■統計学的有意性をもったワールドカップの試合数
平均して3試合に2試合は勝つような優れたチームでも、約5回に1回は劣ったチームが7試合制ワールドシリーズに勝利する。
統計学的有意性をもって、つまり、弱いチームが優勝する確率が5パーセント以下になるように、勝者を決定するには、最低でも23試合制のワールドシリーズにしなければならない。

■潔白な選手でもドーピング検査にひっかかる確率
ドーピング検査での偽陽性率が1パーセントであった場合、僕たちは99パーセントがクロであると考えてしまいがちだが、これも確率統計誤謬の典型。
検査によってドーピング違反が暴き出される確率が50パーセントの場合、検査された選手1000人ごとに100人がクロになるはずだが、実際にはそのうちの50人だけが検査でクロとされる。
一方、偽陽性率は1パーセントだから、潔白である900人のうち9人がクロとされる。したがって、このドーピング検査の場合、その人物がクロである確率は99パーセントではなくて、84.7パーセント。
つまり、15.3パーセントはクロではない可能性があるということ。「偽陽性率1パーセント」という言葉からイメージするクロの確率とは大きい違いが生まれてしまう。

■いかさまを見破る、ポアンカレ予測
ポワンカレは、広告で1000グラムとされているパンが平均で950グラムしかないことに気づいた。
パンに作為がなければ、1000グラムより重いパンと1000グラムより軽いパンの数は、誤差法則のベル曲線にしたがって減っていくはずだが、1年間毎日、パンの重さを計ったポワンカレは、重いパンがほとんどなく軽いパンが多いことに気づいた。
誤差法則とは、いわゆる正規分布のこと。変な言い方だが「正確な」誤差は、正規分布をとる。
この誤差法則の研究は、さまざまなな悪行の証拠をつかむために使われている。
例えば、会社がストックオプションの日付を実際より前にずらしていたことを示す統計学的研究など。

■iPodのランダム・シャッフリングの問題
真のランダムネスはときどき繰り返しを生み出す。iPodで最初に採用したランダム・シャッフリングの方法では、その問題にぶち当たった。同じ歌が同じアーティストによって繰り返し演奏されるのを聴いたiPodユーザーが、シャッフルはランダムではないと思った。そこで、「もっとランダムな感じにするために少しランダムではなくした」。

どうだろう、こういった事例をいくつかあげるだけでも本書の内容に興味がそそられないだろうか。
この手のトリビア的な話が好きな人にもぜひ手にとってもらいたいオススメの一冊だ。

ソーシャルブレインズ入門

2010-03-07T05:30:32Z

　ソーシャルブレインズ入門――<社会脳>って何だろう (講談社現代新書) 　─　タイトルから、いわゆる「群集知」的な内容なのかなと想像して手にしたのですが、予想に反して本格的な「脳研究」の一分野をわかりやすく解説した本でした。想像してた内容とは違ってたものの、それは良い意味での裏切りで、内容は非常に興味深く面白い本でした。以下は本書の読書メモです。

今までのいわゆる脳研究が「脳」そのものだけを抽出して、それぞれの脳領域野を機能単位で研究（モジュール仮説）するものであったとするならば、ソーシャルブレインズの研究とはその名の通り脳をあらゆる社会、人間関係の中の1機能として捉える、より上位の視点から俯瞰的に現実環境に近い状況において脳を捉えてみる手法ということになるでしょうか。
脳の各分野は決して、ある特定の仕事を任せられて処理しているような機械的なものではなく、外的環境や状況、あるいは人間関係、社会状況や制約といった様々な要因に影響を受けているのです。
本書を読むと、脳がいかに脳単体や脳領野の各機能レベルでの機械的なルーチン処理を行っているのではなく、脳単体としても各機能は全体のネットワークの一部として相互連携しながら役割を変えたりして機能を担っているのか、またさらにそれだけではなく、自分自身に固有の1つの脳という単独の機能を超えて、社会や人間、文化といったより大きなネットワークの中の1つとしてもまた影響を受けているのかということが、よくわかります。

たとえば、他人のしぐさやふるまいを脳はどのように理解するのか、その一例として「ミラーニューロン」という神経システムの発見が説明されています。これは脳が「自分」だけの完結した世界で何かの機能を担っているのではないということのわかりやすい事例になっています。
ミラーニューロンとは、簡単に言うと、他人の行動も、自分の行動と同じように理解して把握する神経細胞のことです。

それはF5という腹側運動前野という場所で記録されました。
サルが目の前にある餌に自分自身で手を伸ばしたときには、F5が活動するのですが、そのF5は、実は他のヒトが手を動かして餌を取ったときにも同じような活動が記録されるのです。
この実験には色々突っ込みどこりがあったものの、非常に興味深いのは、ミラーニューロンが「他人の動きそのものに反応する」ことではなく、「他人の行動の目的に応じて反応する」ことでした。たとえば、実験者がボウルの中に入った果物に向かって手を伸ばした場合には、ミラーニューロンの活動は記録されるのに対して、何も入っていないボウルに手を伸ばした場合には反応を見せないのです。
このことはミラーニューロンが「単純な視覚刺激に対する反応ではなく、行動者の行動意図の内容を理解した反応」だということを意味します。
脳が「意図の共有」という働きを持つということは、感情の共有や共感へと拡張可能であり、私たちが人の痛みを理解できるのも、ここから説明可能にになるかもしれません。自閉症などもミラーニューロンの障害として捉えると、有効な療法の獲得へも繋がっていきます。

脳と社会や文化がどのような関係があるのか、ということを説明するために、著者は「認知コスト」という概念で説明しています。
「認知コスト」とは、脳内の認知操作に必要とされるエネルギーのことです。簡単に言うならば、この世界に何の制約もルールもなければ、あらゆる場面で何かの判断や決断を下すために脳は莫大なエネルギーが必要になるわけですが、そこに何かしらのルールやら決まりごとや道筋があれば、毎度毎度莫大なエネルギーを使うことなく、判断や決断の処理ができる。この脳がかけるエネルギーが「認知コスト」です。

脳は何かしらの行動規範を更新するには「認知コスト」を支払わなければならないのですが、脳はギリギリのエネルギー供給うしか受けていないので、可能なかぎり「認知コスト」をかけないでおこうとするのです。
人間が社会というものを形作り、そこで文化や規範みたいなものを生み出すのは、そのようにして作られた社会環境にのっとって生活することで可能な限り「認知コスト」をかけずないで済むからなのです。
僕らは法律やら文化的な規範やらしきたり、ルールやらといったものを、僕たちの与り知らぬところで生まれた、いわゆる「外部」から強制されて従っているものだと思い込んでいますが、実はそうではないと著者は言います。これれは「認知コスト」を可能なかぎり抑えたいからこそ、人間がルールを作り出すのです。

なので、世論といった漠然、曖昧としたものも「認知コスト」を極力かけないで済ませることができるかという脳の働きと言えます。しかし、一方でこのような脳の働きは有名な「ミグルラム実験」や「スタンフォード監獄実験」などからも明らかなように、うまく利用されると知らず知らずのうちの非常に危険な行動を行ってしまうということもまた事実です。
脳単体での機能や脳各分野での働きの研究のなかでは、このような世論と人との関係や、なぜ多くの善良な人たちが、そのような状況下では平気で人を人と思わぬような言動、行動を選択してしまえるのかということの理解にはなかなかたどり着くことはできなかったでしょう。
そういう意味では、ソーシャルブレインズ研究とは、本当の意味での「人間」や「社会」「文化」の新しい研究の切り口として考えられるのではないかと思います。著者の「つながる脳」に続けて読んでみたいなと思いました。

（なぜか、今回は久々に「です／ます」調で書いてみました。あまりこだわりがなくて、今回はなんとなく「です／ます」の方が書きやすそうだったというただそれだけです。得意不得意で言うと「です／ます」で書くのは苦手なんですが、書きたいと思う文章によっては「です／ます」のほうが書きやすそうに思えるというのはなんだか不思議です。）

ブログはWordTwit、他はFriendFeedからTwitterへ。

2010-02-28T23:34:41Z

Googleリーダーの共有アイテムからTwitterへの投稿連携は、Reader2Twitterというサービスがすごくよく出来ていて気に入っていたのだけれど、先週ぐらいからURLが途切れてしまったりしてうまく投稿できなくなった。

ということで、Reader2Twitterから別のツール、サービスへの乗り換えで色々試行錯誤したのだけれどどうもどれもいまいちで、結局、最終的にはFriendFeedに集約させて、FriendFeedからTwitterに投稿させるという形に一旦落ち着いた。

Twitter、Tumblr、delicious、Googleリーダー、Flickr、Picasa、を、全部、FriendFeedの集約させる。そしてそれをTwitterに流す、という設定だ。（Twitterの投稿も流すとしてしまうと、ループしてしまうので、Twitter以外）

サービスんところで集約させたいサービスを設定して、「Twitter投稿の優先設定」でTwitterに何をどんな風に投稿するかを設定するだけ。
（追記：と、設定してて気づいたけど、一方で、papativa.jp→wordtwit→Twitter／papativa.jp→FriendFeed／papativa.jp→FriendFeedとなってると、FrineFeedには、papativa.jpのエントリーがループしてしまう…　なので、papativa.jp→FriendFeedを切って、papativa.jp→wordtwit→Twitter→FriendFeedってルートだけにした。なんかややこしいなぁ。）

これで、ひとまずFriendFeed経由でTwitterとの連携がなされる。
連携されて何が嬉しいのかわからないけど、なんとなく繋がったり集約されたりすると、個人的には整理された気がして嬉しい。

このブログ(papativa.jp）も最初はFriendFeed経由での投稿にしてしまっていたのだけれど、こっちは結局、WordTwitを入れて直接流すように設定した。（参考：ブログの更新情報はFriendfeedじゃなくて、WordTwitでTwitterに流すことにした – IDEA*IDEA ～百式管理人のライフハックブログ）
投稿されてからTwitterに流れるまでのタイムラグはあまり気にしてないのだけれど、bit.lyをかますことができれば、クリック数のカウントがとれるんで、単純にそれが見たいというのがその理由。

クリックのカウントをとったり、ブログからTwitterへ連携したりというものでいくと、twitterfeed.comや、FeedTweet (フィードツイート) なんかもあって、FeedTweetは一度使ってみたんだけど、これはこれで良く出来ててすごく便利そうだった。でも、せっかくWordPress使ってるんだから、プラグインがあるならそちらのほうがスッキリするかなというこれは完全に自分の好み。

ちなみに、実はこの数日、他にも色々と試行錯誤した。
最初に使ったのは、Buzz2tweet。これは厳密には、共有アイテムとの連携ではなく、Googleバズの投稿をTwitterにも流すためのサービスだ。さっき見たらなんかサービス停止しているような感じだったけど、なんかすごく間に合わせで作った感じもあり、Reader2Twitterのような細かい設定は一切できない。

ちょっと不安定だったので、これは厳しそうだと思い、すぐさま連携をやめて、次に、Buzz can tweetを試してみた。これもBuzz2Tweetと同じく、Googleバズとの連携。bit.lyとの連携などもあるので、比較的Reader2Twitterに近い使い勝手だったのでいけるかなと思った。なので、このBuzz2Tweetを使うために、僕はいったんFriendFeedとTwitterの連携を全部切ったりした。
もともと、Tumblrやこのブログ、flickrの写真などは、FriendFeed経由でTwitterに投稿するような設定をしていたのだけれど、一方で、GoogleバズでもTumblrやflickrの連携が設定できたので、それならGoogleバズに集約させてしまったほうがいいんではないかと思ったわけだ。

これで万事OK、うまくいくかなと思ったのだけど、やはり問題があった。
BuzzCanTweetの最大の問題は、「遅い」ということだ。
Googleバズに投稿されたものが、Twitterに投稿されるまでに半日〜１日ぐらい遅れる。Googleリーダーの共有アイテムなんかは、ニュース系のものが多いので、1日遅れて投稿されてりするとあんまり意味がなかったりする。
また、リンク先がGoogleバズのエントリーになってしまう、ということもどうも気になる。TwitterとかをiPhoneで見ていて、流れてきたツイートのURLをinstapaperとかでひろっても、Googleバズのエントリーしか取得できないのはあんまり嬉しくないだろう。
ということで、これも気に入らないということで連携を切った。

結局、Googleリーダーは、FriendFeedで連携するってことで落ち着いた。Reader2Twitterみたいに、コメント付けたものだけ投稿するとか、Bit.lyと連携させてクリック数とったりはできないけど、まぁ、一番無難だろうし、安定しているだろうから。（そもそも、FrinedFeedがGoogleリーダー共有アイテムと連携してるってことを知らなかった）関連エントリー

WordTwitからの投稿テスト（再）

2010-02-28T13:52:55Z

bit.lyの設定のところ、API Keyを入れないといけないのにアカウントのパスワード入れてた。
今度こそ。関連エントリー

ブログはWordTwit、他はFriendFeedからTwitterへ。

iPhoneとツイッターで会社は儲かる／小さなチーム、大きな仕事

2010-02-28T05:48:16Z

良い意味での「小さな」会社が大きな企業や市場相手に戦っていくための独自の分野や考え方に触れることができた二冊だった。
今までの「常識」だとか、世間一般の会社がやるような普通のやり方や考え方ではなく、「小さい」からこそ可能となる考え方や戦い方など色々刺激を受けた。

（「いろんな本から色々良いところどりするのは良くない。良いところどりばかりしてるので細かいところで矛盾や疑問が出てくる」という指摘を受けたので、いちおう断っておくと、読んで刺激を受けた本についてはなるべく感想を書いておきたいなと思っているだけで、すべて経営に取り入れようとか、マネジメントに役立てようと思ってるわけではないです。ただ、結果的にそんな風になってしまって元々の意見だとか主張が矛盾したりすることがあるのかもしれないです。すいません。いろんな本に手を出すのは不安とか自信のなさでもあるわけですが、一方で純粋な趣味だったりもするので、たぶん、これからもこれは辞めないとは思います。でも、あるものを受け入れる際にはよく咀嚼して、自分の主義や考えときちんと照らし合わせて、しっかりとした考えをもって取り入れていくように気をつけていこうと思います。）

「iPhoneとツイッターで会社は儲かる」─ツイッターを全社に導入していくときの課題や、導入によって得られる効果みたいなことも参考にはなったのだけれど、何よりも本書内で一番面白いのは、やはりこのECスタジオという会社の独特の分野や考え方、オペレーション部分が垣間見られることだと思う。

たとえば、ECスタジオでは商談をすべて動画記録している。動画で記録しておくことで、それが議事録にもなるし商談への参加者を少なくもできる。また、生の現場を見られるのでそのまま教育ツールにもなる。これらの動画はGoogleApps上で共有され、社員は会社から支払いのiPhoneから出勤中でも移動中の隙間時間でも見ることができるようになっている。

また、電話サポートは一切行わず、基本メールのみでの対応なので、在宅勤務などの敷居も低くなるし、また社内が静かで仕事に集中できる。事務所の場所も中心部から外れることも可能になる。

IT企業が、ITをフル活用・実践して、その恩恵を蒙ってるケースというのは意外と少ないんじゃないかと思うけれどもECスタジオでは自らが新しい技術を積極的に取り入れ、その恩恵を最大限に授かろうとしている。著者は、インターネットは「弱者に光を当てる技術」と書いているが、自らがその実践者となっていく、見本を示していくということを積極的に行っているというわけだ。（だから、ECスタジオの会社サイトでは、「IT経営実践企業」と謳っているのだろう）

これらの仕組みが、単なるユニークさや奇抜さではなく、「小さな」会社がより効率的にそして効果的に戦っていくために欠かせない必須要素として会社に組み込まれているのは本当に凄いことだ。この姿勢は見習わないと思った。（でも、真似するのではなく、自分たちで考える仕方でね）

「小さなチーム、大きな仕事―37シグナルズ成功の法則」─ 37シグナルズも非常にユニークな「小さな」会社だ。もともとは、ウェブデザインのコンサルティング会社としてスタートして、その後、プロジェクト管理ツールの「ベースキャンプ」や、簡易なCRMツール「ハイライズ」、ビジネス用リアルタイムチャット「キャンプファイアー」といった、ユニークなASPサービスを提供する会社として知られる存在となった。一方では、Ruby人気に火をつけるきっかけとなったフレームワーク「Ruby on Rails」の開発元である。うちの会社でもベースキャンプを利用しているプロジェクトはいくつかあったし、Ruby on Railsでも間接的にはお世話になっている。

提供している製品の利用ユーザー数や、その製品でやりとりされているトランザクションなどを見れば、大企業が提供する同分野製品などにも匹敵するような（むしろ上回るような）規模にも関わらず、この会社はいまだに、創業当時の「小さなチーム」の体制を維持している。社員は十数人だが、その社員は二つの大陸の八つの都市に散らばっていてお互いほとんど会うこともない。

他の多くの会社が、それがなければビジネスなどやっていけない、と指摘するようなものを、この会社では極力排除しようとしてる。彼らの製品は、無駄なものを排除して、徹底して必要な機能だけに絞り込んだ使い勝手の良さが最大の魅力だが、この製品を生み出す背景には、彼ら独自のポリシーや思想があり、それらポリシーや思想が彼らの会社運営そのもの会社のあり方そのものにも貫かれている。
その独自のポリシーや思想は、端的に言ってみれば、あらゆるものに「それ本当に必要か？」という疑問の目を向けて、不必要なものをそぎ落としてしまう、ということに集約される。

たとえば、彼らは「計画」が本当に必要か？と問いかける。普通人々は長期計画を何かを始める前に作るが、「重要なことを決定するのにこれ以上悪いタイミングはない。」と言う。皆が立てているのは「計画」ではなく、あくまでも「予想」に過ぎない。計画は「過去に未来の操縦をさせる」もので、それは「目隠しするのと同じ」。計画によって身軽さがなくなるのは間違っている。

今年ではなく、今週することを決めよう。次にやるべき最重要課題を見つけ出して、取り組むのだ。何かをするずっと前ではなく、直前に決定を下そう。
　計画なしに仕事をするのは恐ろしく思えるかもしれない。しかし現実と折りあわない計画にしたがうのは、もっと恐ろしいことだ。

あるいは、彼らは「顧客の声」は書き留める必要はない、と言う。製品の利用顧客からは様々な要望や意見が上がってくるだろう。普通の会社ならそれらをスプレッドシートやデータベースに記録したり、ファイリングシステムで管理したりといことをするだろうが、彼らは「本当に気にしなければならない顧客の要求はあなたが繰り返し聞くことになるものだ。」として、記憶できずに忘れてしまうようなものは、重要出はないというサインだと考える。

また、「書類上の合意は幻想」だと言い、「解決策」でさえも、「そこそこ」のもので構わないのだと考える。

製品に対しての考え方もシンプルで一貫している。彼らの製品はすべて「自身のビジネスに必要な製品を作っている」。「解決しようとしているのが自分自身の問題であれば、足元は明るく、どれが正しい答えかがわかるはずだ」と説く。

ECスタジオの「IT経営実践企業」と同じように、自分たちが作る製品やサービスにおいても、自分たちが必要なもの、自分たちが使うものを作るというのは最も利に適っている考え方だろう。自分たちが使わないような製品やサービスを他社に提供して、他社が納得して買ってくれるだろうか。
また、「中途半端な１つのものより、とてもよくできた半分の大きさなものの方がいいに決まっている」と言い、「多くのものは小さくすればするほどよくなる。」と断言する。

僕らもいくつかの製品やサービスをリリースしているが、競合製品やサービスのバージョンアップや追加機能のリリースはすごく気になってしまう。機能比較表で◯をつけられないところがでてくるのが恐怖というか、ついつい機能数の競争に巻き込まれてしまいそうになる。お客さんへのプレゼンテーションでも、常に機能の数が重要な比較要素になっている気がして、機能の数が足りなくて選ばれないと思ってしまう。なので、追いつけ追い越せと、機能の追加に勤しむことになる。
しかし、本当に機能の数が、その製品の魅力や競争優位なのだろうか？　機能をてんこ盛りにしていくことは、その製品をどんどんありきたりのモノにしていってるに過ぎない。

だから彼らは、競合相手が何をしているかを心配するのは意味がない。気にせず、あなたが信じるもので戦えばいいと諭す。

競合相手を打ち負かすには、なにごとも相手よりも「少なく」しかしないのだ。簡単な問題を解決して、競合相手には危険で難しくて扱いにくい問題を残す。ひとつ上を行くかわりに、ひとつ下回るようにしてみよう。やりすぎるかわりに、やっていることが相手以下になるようにしてみよう。

上級者向けの機能を追加していって、そもそもの顧客に合わない製品にしていくよりは、顧客が製品（あなたを）を追い抜けるようにして、基本的な製品に絞り込めばいい。

基本的なものへのニーズは不変だ。それを必要としている顧客の供給は際限なくある。
　そして常に、あなたの製品を使ってる人よりも使ってない人のほうが多く存在する。こうした人たちが使い始めることができるように簡単になっていることを確かめよう。

いやぁほんとすごい言葉だと思った。言われてみればそうだけれども、リリースした製品をずっと「基本的なもの」にしておくことには、それはそれで勇気がいることだ。最初の顧客が成長してその製品の仕様にあわなくなっていくことに、僕らはやはり恐怖を感じる。顧客が製品を離れていくことに寂しさや悔しさを感じる。
でも、彼らは顧客に製品を追い越してもらったほうがいいと割り切る。基本的なものへのニーズは不変だと言い切る。
これらの言葉にはすごく自信を与えられたし、自分たちが作っていくもの、手がけていく製品やサービスでも、本当に基本的なものや基礎的なものが何なのかということをしっかり見つめなければならないと思った。

最後に、この２つの企業に共通することで、「小さなチーム、大きな仕事」にも触れられていたけれど、すごく重要な考え方。
それは会社のノウハウや舞台裏を「教える」「あからさまにする」ということじゃないかと思った。

「教える／あからさまにする」ということが「小さな会社」にとって、大きな企業と戦っていく上での重要な武器になるということ。それを37シグナルズもECスタジオも実践しているのではないだろうか。
「小さなチーム、大きな仕事」から、長い文章になるけれど引用しておこうと思う。この一連の文章にはすごく心をうたれた。グランズウェルやソーシャルや何だかんだ、とあれこれ考えたり悩んだりするよりも、ありのまま、そのままを見せればいいのだという大きな励ましを受けた気がしたのだ。

大きな企業は、スーパーボウルにCMをドンと打つことができるが、あなたには無理だ。でもあなたは「教える」ことができる。大企業はノウハウや戦略を秘密にする方が利益につながると考えている。大きな企業が同じようなことをやろうとすると、弁護士のチェックが入り、面倒くさい手続きをくぐり抜けなければならない。教えることには、彼らと充分に戦えるチャンスがある。
（略）
人々を舞台裏に導くと新しい関係が生まれる。彼らはつながりを感じ、顔の見えない企業ではなく、あなたを人間として見てくれるようになる。彼らは、製品やサービスに捧げられた汗と努力を見だろう。そして、彼らはさらに深い理解や評価をしてくれるだろう。
（略）
欠点を見せることを恐れてはいけない。不完全さはリアルであり、人はリアルなものに反応するのだ。だから、僕たちはいつまでも変わらないプラスチックの花より、しおれてしまう本物の花が好きなのだ。どのように思われるか、どのように振舞うべきか、あれこれ心配する必要はない。すべてありのままの本当の自分を世界に見せればいい。
（略）
だからあなたらしく語ろう。他の人が話題にしたくないようなこともはっきりと見せるのだ。欠点を隠さず、出来上がってなくても、今取り組んでいるものの一番新しい形を見せるのだ。完璧でなくても大丈夫。「プロフェッショナル」の顔がなくなったとしても、面白みと親近感のある香をつくれるのだ。

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